Өөрийгөө өөрчлөхүй - Хэсэг1

НИЙТЭЛСЭН: Х. ОРГОДОЛ
Consultant, Educated Enterprise LLC
2019 / 09 / 22     110

“Сэтгэлгээний төлөвшлийг өөрчлөх шаардлага ажил хэргийг амжилтанд хүргэхэд маш том саад бэрхшээл болдог. Түүний түлхүүр нь хувь хүн, байгууллагыг нэгэн зэрэг өөрчлөхөд оршино.”
Скотт Келлер, Билл Счанингер

Их өөрчлөлт гаргах ажлыг удирдан явуулах танд ажиллагсадынхаа оюун ухаанд юу байгааг үл харгалзан, өөрийгөө гаргуунд гаргах хэрэг гарна. Саяхан хэвлэгдсэн Амжилтын дээд 2.0 (John Wiley & Sons, July 2019) номондоо зориулж хийсэн судалгаандаа бид шилжилт хийх нь “амжилтын дээд” гэж эрэмблэгдсэн өөрчлөлт хийх хөтөлбөрийн хугацаанд огт бизнесийн алдагдалгүй компаниудын ажилтануудыг сонгон авч ажиллагсадын сэтгэлгээний төлөвшилтийн шинжилгээ явуулав. Ингэхэд, сэтгэлгээний төлөвшилтөө өөрчлөхөөр цаг хугацаа зарж, ажил эхлүүлсэн компаниудын ажилтанууд, өөрчлөлтийн хөтөлбөрөө наад зах нь “амжилтанд хүрэх” гэж эрэмбэлээгүй компаниудынхаас дөрөв дахин илүү амжилт үзүүлсэнийг тогтоов.

Энэ үзүүлэлт нь сэтгэлгээний төлөвшилтийн өөрчлөх хүчийг илтгэн харуулж байгаа юм. Хүүхэлдэй нь эрвээхий, шанаган хорхой мэлхий болж хувирахын адил хүний нийгмийн системд тэдгээр нь иймэрхүү үр дүнд хүргэхэд тус үзүүлнэ. Энэ үед ажиллагсад, тэдэнд өөрт нь, байгууллагад нь ямар боломж байгааг олж харах шинэ зам нээгдэж, эрвээхий, мэлхий өмнөх дүрс хэлбэртээ эргэж орж чадахгүйн адил тэд тийм өргөн, алс хэтийн төлөвийг олж харахгүй байсан хуучин үедээ хэзээ ч эргэж очихгүй юм. Ийм дүрс хувиралд хүрэхийн тулд удирдагчид эхлээд хүсэл тэмүүлэлийг хязгаарлаж байгаа зүйлсийг таниж мэдээд, тэдгээрийг зөв гольдролд нь оруулж, эцэст нь ажиллагсад урьдын дадал хэвшилдээ эргэж орохооргүй болгох хэрэгтэй. Энэ өгүүлэлд бид уншигчдыг сэтгэлгээний төлөвшилтөө өөрчлөх үйл явцын дундуур дагуулж, эцсийн үр дүн нь яагаад тийм чухал, түүнд хүрэхэд яагаад бэрхшээл саад тулгардаг болохыг онцлон харуулах болно.

Тустай ба саад учруулагч дадал зуршлын уг шалтгааныг олж таних нь

Энэ номонд Бенжамин Зандерийн Манчестер Шуи Компанийн түүхийн тухай Боломж нээх урлаг номондоо эерэг сэтгэлгээний төлөвшлийн ач холбогдлыг хураангуйлан авч үзжээ. 1900-аад оны эхээр алс хэтийн зах зээлд нэвтрэн орох хүсэлдээ хөтлөгдсөн хоёр ганзагын худалдаачин тус бүс нутгийн зах зээлд өөрийн түшиц газраа тогтоохоор илгээгдсэн байна. Хэдэн өдрийн хойно хоёр өөр цахилгаан утас ирүүлжээ. Нэгэнд нь “Нөхцөл байдал аймшигтай. Тэд гутал өмсдөггүй юм байна!”. Нөгөөдөх нь “Гоё боломж, тэдэнд ямарч гутал алга” гэжээ. Нөгөө компани эхний ирүүлсэн цахилгаан утасны дагуу ажил хэргээ явуулсан бол хэрхэх байсныг төсөөлөөд үзээрэй.

Одоо хэдхэн гишгүүр шатны дээр дээврээс дүүжлээстэй байгаа багц гадил жимсийг ширтэн торон дотор суугаа дөрвөн сармагчины үлгэрийг санагдуулах Гари Хамел, С.К. Прахаладнын менежементийн аргын талаар авч үзье. Хүйтэн усаар буудуулахаас айж сармагчингууд хэзээ ч гадил жимсэнд хүрэхээр нэг алхам ч авирахгүй билээ. Хэдэн өдрийн хойно “мартагдсан жимсэнд” хүрэх гэж оролдох огт хэрэгцээгүй гэж үзээд, тэд зөнд нь орхичихсон байна. Хүмүүс өрөөн доторх усны хоолойг зайлуулаад, хажуугаар нь нутгийн сармагчингуудын нэгийг шинээр сольж орхив. Гадил жимсийг хараад тэр авахаар цоройх боловч нийгэмшсэн бусад сармагчингууд усаар буудуулахаас нь урьтаж түүнийг хойш татан суулгаж байв. Шинэ сармагчин цочин самгардаж, эргэн тойрноо харан, авирдаг шатанд хүрэхийг ахин дахин оролдох боловч оролдох бүртээ араасаа чангаалгана. Эцэстээ, шинэ ирсэн сармагчин нэвтрэх нууц түлхүүрийг олж гадил жимсэнд хүрэх арга замын талаар санаа зовинохоо болив.

Дараачийн хэдэн долоо хоногт ирээдүйгээ харагчид нутгийн үлдсэн сармагчингуудыг зайлуулж, хажуугаар нь тэднийг усан буу огт мэдэхгүй сармагчингуудаар сольж орхив. Туршлагын сүүлчээр дээд талд хадгалагдаж байсан гадил жимснүүдийн болц сайхан гүйцэж, усан буу огт үзээгүй сармагчингуудын нэг нь ч үлдэлгүй авирч үзэв. Тэд нар “энэ хавийн гадил жимсэнд бүү хүр” гэх бичигдээгүй дүрмэнд суралцжээ.

Хамел, С.К. Прахалад нарын зохиосон энэ үлгэр нь сармагчин дүрст амьтан судлалын салбараас олж нээсэн жинхэнэ нээлт биш боловч байгууллагын амьдралын түгээмэл үнэнийг үнэмшилтэй, санамжтай хэлбэрээр илт харуулсан, тухайлбал, хуучин менежементийн үхширмэл арга барилд хэвшин тогтсон сэтгэлгээний төлөвшил нь тэднийг бүрдүүлж байгаа одоогийн арга барилаас хол хоцорч, менежементийн шинэ аргаар сольсон ч хэвээр хадгалагдан үлддэг.

Энэ сануулгыг үл хайхран дутуу үнэлж, эрсдэлд орсон бизнесийн гурван жишээг энд татъя. Жишээ нэг: Нэгэн банк үр бүтээлтэй ажиллаж, гүйлгээ хийхдээ амжилт гаргаж байгаа ажилтануудынхаа ажлын арга барил, туршлагын талаар олон асуулт гаргаж өөрчлөлтийн хөтөлбөр хэрэгжүүлэн бусад ажилтанууддаа ашиглуулан нэвтрүүлэх шийдвэр гаргасан боловч энэ санаачлага нь гүйлгээнд бараг нөлөө үзүүлээгүй тул няцаагдсан байна. Хоёрдугаар жишээ: цахилгаан холбооны компани дамжуулах ажилд хяналт тавих маш энгийн зэрэглэл тогтоох систем нэвтрүүлсэн боловч удирдагчид нь одоо хүртэл бүдүүлэг үгтэй зурвас илгээхээс зайлсхийсээр байгаа юм. Эцэст нь: үйлдвэрийн эзэн хурааж хадгалахын оронд хамтын ажиллагааг хөхүүлэн дэмжиж, мэдлэгийн менежементийн технологийн хөтөлбөрт хэдэн зуун саяын хөрөнгө оруулалт хийсэн боловч хэдхэн сарын дараа уг систем балран унасаныг тэмдэглэх ёстой.
Энэ бүх жишээнд хүссэн зорилгодоо хүрэхийн тулд дадал зуршилын өөрчлөлт хийх хэрэгтэйг хүлээн зөвшөөрч компаниуд олон сайхан ажил хийжээ. Энд ухаалаг, шаргуу, зорьсондоо хүрдэг ажилтан урьдын адил ажлаа хийхэд цаг зарцуулах, эсвэл тусгай арга хэрэгсэлийг ашиглах шаардлагагүй юм.

Тухайлбал, банкин дээр хоёр сайн гэж үзэхээр боловч эцэстээ ажлын гүйцэтгэлд саад учруулах сэтгэлгээний төлөвшил нь гүйлгээг хурдасгах шинэ арга хэрэгсэл, сургалтыг үр дүнгүй болгоход хүргэсэн байна. Эхнийх нь “миний ажил бол хэрэглэгчдэд хүссэнийг нь өгөх”, хоёрдахь нь, “би Алтан дүрмээ дагаж хэрэглэгчдээ хүссэнээрээ захирна” гэжээ. Цахилгаан холбоон дээр, ажиллагсад нь “шүүмжлэл - харилцаанд сэв суулгана ” гэсэн маш гүн тогтсон итгэл үнэмшилтэй байсан явдал юм. Үйлдвэрлэлийн компани дээр хүмүүс нь “энэ орчинд, мэдээлэл бол хүч чадал, сайн удирдагч бол хүчтэй удирдагч мөн ” гэсэн тогтсон итгэл үнэмшилтэй байсан явдал болно.

Ямар үр дүнд хүрэв? Гадна талаас нь харж, үйл ажиллагаандаа нэвтрүүлэх гэж оролдсон ажиглагчийн байрнаас хандах дадал зуршилтай байснаас, компанийн удирдлагууд гол шалтгааны үндэсийг олж хараагүй байна. Эцэстээ, гурван байгууллагын өөрчлөлт хийх гэсэн хүч чармайлт урам хугарахад хүргэсэн юм.

Уг шалтгааныг таниж залруулах нь

Нэгэнт сэтгэлгээний төлөвшлийн уг шалтгааныг таниж мэдсэн бол дараагийн алхам нь нэн даруй засаж залруулан, ажилтанууддаа дадал зуршлын учир шалтгаантай сонголт хийх цар хүрээг өргөжүүлэх хэрэгтэй. Ингэвэл, урьд тодорхойлсон ёсоор авгалдай эрвээхий болох адил үр дүн авч ирэх юм. Янз бүрийн итгэл үнэмшил, тухайлбал, банкны дундаж гүйцэтгэх ажилтан урамшсан, өргөн цар хүрээтэй, мэдээлэл сайтай дадал хэвшлийн сонголт хийж чадах уу? Хэрэв тийм бол ямар итгэл үнэмшил вэ? гэсэн асуулт гарна.Тэд өөрсдийнхөө ажилд, үнэн хэрэгтээ бусдад үнэлэмж нэмж “хэрэглэгчдэд хүссэнийг нь өгнө” гэхээс илүүтэйгээр “хэрэглэгчидэд хэрэгцээгээ бүрэн ойлгоход нь туслана” гэдэгт итгэсэн гэж үзэж болно. Бас “Алтан дүрмийн” оронд банкны ажилтанууд ямар “Цагаан алтан дүрэм” баримтлах вэ, гэвэл: бусдад ( банкны ажилтануудаас бусад) хүслийнх дагуу үйлчилгээ үзүүлнэ гэж болно.

Цахилгаан холбооны удирдах ажилтанууд өөрсдийн удирдлагын менежементийн шийдвэр гаргахдаа “чин сэтгэл, хүндэтгэл хоёрыг хослуулж чадвал харилцаанд сэв суулгахгүй, бодитоор, энэ нь хүчирхэг хамт олныг бүрдүүлэх гол тулгуур болно” гэдэгт итгэж байсан бол хэрхэх вэ?. Үйлдвэрийн менежерүүд “цуглуулан дарж байхын оронд мэдээлэлээ хуваалцах нь эрх мэдлийг татах хамгийн сайн арга зам ” гэж бодоцгоодог бол яах вэ?. Ажиллагсад нь нэг нэгнийхээ араас сайн арга барил эзэмшин бусадтайгаа хуваалцахад нь тус үзүүлэх зардал чирэгдэл ихтэй (эцэстээ энэ чухал биш) мэдлэгт суурилсан менежементийн систем компанид хэрэг болохгүй гэж тэд итгэж байсан юм.

Дээр тодорхойлсон залруулах дутагдал бүрд ертөнцийг үзэх үзэлдээ гүнзгий өөрчлөлт оруулах нь чухал байгааг тэмдэглэх хэрэгтэй. Тухайлбал, дурын хэрэглэгч юу хүсэж байна вэ гэх сэтгэлгээний төлөвшлөөс цаашлан тэдэнд чухам яг юу хэрэгтэй байгааг бүрэн дүүрэн ойлгоход нь туслах гэдэг бол хоёрдугаар зиндаанаас шат ахисан хэрэг мөн. Чин сэтгэл гаргах нь харилцааг муутгах биш, харин бэхжүүлдэг гэдгийг хүлээн зөвшөөрөх явдал хохирогчоос ур чадвар эзэмшиж өөрчлөгдсөн болохыг илэрхийлж байна. Мэдээлэлийг цуглуулж хадгалах биш, түүнийг хуваалцаж байвал эрх мэдэл нэмэгдэнэ гэдэг сонголт хийж, жижигээр биш, томоор харж сурах хэрэгтэй.

Олж харж, засаж залруулахын тод жишээ бол гүн үндэслэлтэй байхаас гадна (ертөнцийг үзэх үзэлд гүн өөрчлөлт гарсаныг илэрхийлэх нийтлэг, хэлхээ холбоо сайтай нэр томъёо ашиглах), зөн билиг (хагас ухаарлаас бүрэн ухамсарлах хүртэл дэвжин дээшлэх замаар боломжийг өсгөн харах), ой санамж (тухайн сэдэв өдөр тутмын ажилд хялбар хөндөгдөж, хэлэлцэгдэх), утга төгөлдөр (байгууллагын онцлогтой, “манайд яг таарна!” гэж сэтгэл хөндөхөөр) байх явдал юм.

Ийм маягаар, жижиглэнгийн худалдаачин “сонсон хариу барихаас” (сэтгэлгээний төлөвшилтийн хариу үйлдэл) “таамаглан хэрэгжүүлэхэд” (санаачлага гаргах), гаднаас санаа авч ажлаа сайжруулах хүсэлтэй инженерийн компани хүрэх үр дүнгээ хэт өөдрөгөөр харж, өрсөлдөгчидөө дутуу үнэлж зуршлаа нээн илрүүлж өөрчлөх явдал хамгийн гол зүйл мөн. Энэ компани “ялж дийлэх гэдэг бол тасархай байх” гэсэн сэтгэлгээний төлөвшилд хөтлөгдөн ийм дутагдал гаргаснаа, тэр нь улам жожгирох дадал зуршилд хүргэснийг хүлээж зөвшөөрөхөөс аргагүйд хүргэсэн юм. Суралцагчийн сэтгэлгээний төлөвшилийг өөрчлөх гэдэг нь “илүү ихийг сурч, бусдаас түрүүлж алхвал ялалтанд хүрнэ”, өрсөлдөгчдийнхөө дунд, түүнээс цааш харах шилдэг арга барилыг ажиллагсаддаа суулгаж өгөх ёстой.

Хүний эрүүл мэнд дээр татсан бизнесийн жишээтэй төстэй тул түүний баталгаа болно. Зүрх муутай хүн ямар хэцүү байдгийг бодолцох хэрэгтэй. Ихэнх зүрх судасны өвчтэй хүн тамхи татаж, архи уухаа таягдан хаяж, өөх тосгүй хоол идэж, сэтгэл санаагаа тайван байлгаж, дасгал хөдөлгөөн тогтмол хийвэл үлэмж урт насалж болохыг олон жилийн судалгааны дүнд харуулсан юм. Үнэн хэрэгтээ, олон өвчтөн ийм байх гэж хүч чармайлт гаргадаг. Гэвч үе үед хийгдсэн судалгаанаас үзвэл зүрхний мэс засал хийлгэсэн хүмүүсийн 90% нь хоёр жилийн дотор эрүүл бус дадал зуршилдаа эргэн ордог байна.

Калифорнийн Сан Франциско мужийн Их сургуулийн анагаах ухааны профессор, Урьдчилан сэргийлэх анагаах ухааны эрдэм шинжилгээний хүрээлэнг үндэслэн байгуулагч, декан Орниш өвчтөнийхөө ярианаас сэтгэлгээний төлөвшилтийг тодорхойлон засаж залруулахаар шийджээ. Тэрбээр, “Хэрэв би ийм дадал зуршилтай бол үхэхгүй байх байсан” (айлгах хүч) гэснийг “Хэрэв би ийм дадал зуршилтай бол миний амьдрал баяр хөөрөөр дүүрэн байх байсан” (итгэх хүч) гэж өөрчлөхийг хүсчээ. Тэр, “Ганцаардмал, сэтгэлийн хямралтай гэж байгаа хүмүүс тамхиа хаяж, хооллолтоо өөрчлөвөл урт наслах бөгөөд амьдралын хэв маяг гол шалтгаан биш гэж үзжээ. Сэтгэл мэдрэлийн архаг өвчтэй бол хэн урт наслахыг хүсэх билээ? ”. Хэрэв тэд нар өдөр тутмынхаа амьдралд сэтгэл хангалуун өвдөх өвчингүй, сэтгэл зовох зүйлгүй байвал бие нь хэрхэн сайжирч байна вэ? гэсэн судалгааг тэр хийсэн байна. Энэ судалгаагаар, хэвийн амжилт 10 хувь байдагтай харьцуулж үзвэл, түүний өвчтөнүүдийн 77 хувь нь амьдралынхаа хэв маягт тогтвортой өөрчлөлт гаргаж чаджээ.

Үргэлжлэлийг Хэсэг2-с харна уу.

Эх сурвалж: https://www.mckinsey.com




11
ХУВААЛЦСАН

Сэтгэгдэл үлдээх

 
Captcha image